¿La Guía de 31 días para iniciar su propia contabilidad empresarial - día 2 - lo que hacen de nichos Serve?

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Most local accountants serve a broad spectrum of clients. Maybe a small restaurant, a dry cleaner, a day care center, a trucking company, a roofing company, or some such other type of enterprise. Accountants in general consider the work they do generic and transferable from one business to another.

Your clients don't think so.

Each client you have is in an industry with unique characteristics, and they know it. They want you to understand the uniqueness of their industry, and they want to think that you are an expert in the unique tax problems, financial and operating problems, and even the marketing problems they face. They want you to know more about their industry than they do. That's why they hired you.

There is an old proverb that "A man cannot serve two masters at the same time." I modify that a bit and say "You cannot serve two masters, until you have learned to serve one well."

You must make a conscious decision about which target market segment you want to serve, first. Once you have mastered the knowledge required to serve that target market segment well, then you can move on to your next target.

Once you have decided which market segment you are going to serve first, you can begin to design your business model with a strong understanding of that segments specific needs.

Customers can be segmented if:
Their needs require and justify a distinctly different services offer
They must be approached through different marketing channels
They require different working relationships than other groups
They have substantially different contributions to your margin, and
They are willing to pay for different aspects of the services you offer.

Different types target segments CAN include the broad based market that the typical accounting practitioner serves. This is the B2B equivalent of the consumer "mass market."

In an attempt to differentiate their practice, one way of targeting customer segments that is typically to identify a niche market and target that niche. This is the approach used by folks who develop and use "Industry Segment Marketing Kits." They select one niche at a time and develop a marketing campaign specifically targeting members of that industry group.

While this is a good way of targeting a segment, it is merely a tactic to be used in the strategy you develop after designing or identifying your business model. In other words, as much as I'd like to sell you a subscription to this excellent series, I suggest you wait until you are sure you want to include it as a tactic in your marketing arsenal.

For example, another method of identifying your target segment is to identify their specific needs and problems. In this case you may want to identify prospects by their specific tax needs (need for a Cost Segregation Study), or their financing needs (Commercial Loan Packaging), or possible their need for customer lead generation (Client Mini-Site Web Hosting). This type of segmentation could conceivably wind up having you serve several different industry segments, each with a unique need.

Your business model could wind up with you serving multiple segments. For example, you could be a generic broad based practice, but you begin to identify clients with accounts receivable problems, so you develop services to aid in receivables and cash flow management. Or, you could be offering a payroll service and develop a staffing service as a means of reducing client payroll costs.

Your business model could even serve two interdependent market segments, such as a practice that needs a large base of referrers to send clients to their office, while at the same time needs a large base of clients to act as referrers. Or, a tax preparation service that needs a large base of individual tax clients, and a large base of payroll clients to aid in creating name recognition among prospects.

For each customer segment you identify, and choose to serve, you must develop a specific value proposition. You must specifically decide what you are going to offer.

And, once you have identified your target market segment, and spelled out the specific value proposition you are going to offer, then you can define how your relationship will be structured and what channels you are going to use to deliver your offer and your services.

You can continue to learn about starting your own accounting practice by visiting Secrets of Marketing Accounting Services

Kirk Ward is a retired tax expert, accountant and auditor. He provides the same resources he used in building his practices to startup accountants through his Secrets of Marketing Accounting Services website and rants about the commercial finance industry on Kirk's Blog (Wonder where he got the idea for the name of that blog?) where he describes his career as an auditor with "Bucket Of Blood" finance companies and banks.

¿La Guía de 31 días para iniciar su propia contabilidad empresarial - día 3 - lo que hacen de problemas resolver?

En otro art?culo aqu? en EzineArticles, hablaba de "Segmentos de mercado de destino". Si leer ese art?culo, entonces por ahora deber?a haber desarrollado una lista de los mercados de destino que sirve y los crees que efectivamente puede servir. Esta lista debe ser una lista de categor?as de clientes para quienes efectivamente crear valor, o prestaci?n de servicios.

No necesariamente tiene que ser una larga lista. Puede ser tan s?lo como una categor?a si eso es todo lo que est? sirviendo, puede servir, o si desea servir. Este es un caso de independientemente de lo que puede pensar, tama?o no importa, hace de la precisi?n de la definici?n. Lo que est? intentando hacer es definir modelo de negocio actual o deseado, no topar con algo que presumir sobre.

Hoy, usted debe trabajar para definir qué problemas son problemas de destino segmentos de mercado.

No hay ninguna raz?n para que un cliente le retener a menos que se va a resolver alg?n problema para ellos. Puede ser un problema definido por medios anal?ticos, o puede ser un problema definido por las necesidades emocionales. Tampoco es v?lido.

Una "propuesta de valor" es el servicio, o el paquete de servicios, que proporcionan a un segmento de mercado en particular. Es suficiente para pagar por valores del cliente.

La "propuesta de valor" que ofrece a sus clientes pueden ser genéricos o est?ndar, o pueden ser nuevos e innovadores. Puede agregaron caracter?sticas y beneficios, o puede han reducido caracter?sticas y beneficios. Usted puede duplicar un producto o servicio que ya est? en el mercado, o proporcionar uno que han desarrollado espec?ficamente para el segmento de destino.

Puede definir su propuesta de valor respondiendo a las preguntas siguientes:

?Qué valor ?reciben de sus clientes o los clientes de su producto o servicio?
?Que sus problemas de clientes est?n resolviendo con sus productos o servicios?
?Qué paquetes de productos y servicios est?n ofreciendo a cada segmento de destino?

Las soluciones pueden incluir el cumplimiento fiscal b?sica y exigencias informaci?n financieras conocida com?nmente como "s?per cliente," donde se crea valor para el cliente resolviendo sus requerimientos de cumplimiento de normas. O bien, usted puede extender este servicio b?sico y proporcionar soluciones anal?ticas que responder preguntas acerca de las operaciones del negocio a través de informes de excepciones y la medici?n de objetivos.

Otra soluci?n puede ser la soluci?n de alguna necesidad especial, como un servicio de resoluci?n de impuestos que proporcionan a los contribuyentes agitados. El cliente contribuyente puede ver valor en su capacidad para reducir su responsabilidad o prevenir el secuestro y la venta de activos.

En algunos casos, puede proporcionar soluciones personalizadas a los problemas espec?ficos que se enfrenta un cliente. Su propuesta de valor puede incluir una auditor?a de las operaciones del negocio y puede proporcionar soluciones en forma de recomendaciones de la auditor?a operacional o estudio de ingenier?a.

En cada uno de estos casos, su propuesta de valor abarca todo el conjunto de atributos de soluci?n de cliente, incluido el precio, el plazo en el que se proporciona la soluci?n y relaciones con los clientes. La lista completa de las caracter?sticas de su propuesta de valor est? limitada s?lo por su imaginaci?n. Te mayor tarea ser? refinar la lista de caracter?sticas de las que son material para resolver sus necesidades de segmentos de destino e ignorando los que oferta el valor m?nimo.

Por ejemplo, los clientes pueden valorar el hecho de que sus servicios se entregan en horas en lugar de d?as, o en lugar de semanas. Los clientes pueden recibir valor de sus actualizaciones oportunas y comunicaci?n regular. O sus clientes pueden valorar que no les molesta con informes y datos excesivos y no intrusiva.

Es posible que algunos clientes de valoran es una asociaci?n con usted y con su "marca" o valoran su independencia y la falta de la marca.

Cada factor en el dise?o y la estructura de su prestaci?n de servicios es una parte de su propuesta de valor. Su tarea consiste en definir lo que ofrece como una soluci?n y posiblemente desee que desea entregar como una soluci?n. Lo que entrega como una soluci?n para cada uno de los segmentos de mercado de destino ayuda a definir el modelo de negocio actual. Lo que desea entregar en el camino de soluciones ayudar? a definir cu?l es su modelo de negocio propuesto. Lo que busca su segmento de mercado de destino deseado en el camino de las soluciones es lo que deber?a ser su modelo de negocios.

Cuando lea esto, algunos de los puedan haber causado que llegan a la parte "duh" de su vocabulario, pero no importa. Debe ser sentido com?n, y deber?a poder entenderlo.

Modelos de negocio son l?gicos y su modelo de negocios debe ser l?gico para usted. Pero, sin una buena comprensi?n intelectual del sujeto, lo que es evidente después de leer sobre ella, era desconocido y no han sido una parte de su vocabulario antes.

Su tarea hoy es anotar su comprensi?n de lo est? ofreciendo las soluciones a sus clientes en cada segmento de mercado de destino. No pasar mucho tiempo sobre determinados productos o servicios como iniciar su ruptura. En su lugar, haga una lista de cu?les son las soluciones que usted est? proporcionando por responder a la pregunta, "?por qué sus clientes contratar en lugar de otro médico?"

Una buena comprensi?n de por qué contrat? a usted es esencial para definir la propuesta de valor que se va a proporcionar.

Puede continuar obtener informaci?n acerca de c?mo iniciar sus propias pr?cticas contables por visitar http://secrets-of-marketing-accounting-services.com/the-31-day-guide-to-starting-your-own-accounting-business/

Ward Kirk es un experto fiscal jubilado, contador p?blico y auditor. Proporciona los mismos recursos que utiliz? en la construcci?n de sus pr?cticas contables de inicio a través de su sitio Web secretos de contabilidad servicios de Marketing y grita sobre la industria de factoring en el Blog de Kirk (maravilla donde obtuvo la idea para el nombre de ese blog?) donde describe su carrera como un auditor con bancos y compa??as de finanzas "Bucket Of Blood". Kirk edita una serie de gu?as y publicaciones sobre marketing espec?ficos de la industria.

La Guía de 31 días para iniciar su propio negocio de contabilidad - día 4 - comunicar su oferta

?Canales - c?mo comunicar sus clientes para ofrecer sus productos y servicios?

En un art?culo anterior en EzineArticles, titulado "El 31 d?a gu?a a iniciar su propia contabilidad negocios – d?a 3 – lo problemas hacer le resolver?," hablaba "Proposiciones". Por ahora debe haber averiguado lo que ofreces y por qué los clientes compran de usted y coinciden cada propuesta de valor a uno de los mercados de destino que sirve, as? como crees que te puede servir eficazmente.

Hoy, quiero que pararse a pensar acerca de los tres canales que tiene, su canal de comunicaci?n del cliente, su producto y canal de entrega de servicio y su canal de ventas. Estos canales son la interfaz pr?ctica con sus clientes. Son puntos de contacto y definir la interacci?n de sus clientes, y tienen perspectivas con su empresa.

Definen c?mo crear conciencia entre sus clientes y perspectivas acerca de sus productos de empresas y servicios, ayuda a comprenden y evaluaci?n el valor de sus productos y servicios, puedan conservar su empresa para sus productos y servicios y fortalecen sus relaciones al proporcionar un cliente de sistema de gesti?n de la relaci?n.

Mientras usted est? leyendo este art?culo, quiero que usted trazar un "mapa" de c?mo le gustar?a llegar a los diversos segmentos de destino que sirve o desea servir. Luego, superponer un "mapa" de c?mo est? llegando realmente a los clientes y posibles clientes. Una vez que tenga ese "mapa", mirarlo y ver c?mo est?n integrados entre s?, c?mo rentables son y c?mo encajan en las rutinas de clientes.

Es posible que podr?a estar sirviendo a sus clientes m?s eficientemente como independiente, o es posible que podr?a lograr un mayor alcance al asociarse con alguien m?s, como un franquiciador o un proveedor.

Por ejemplo, sus actividades de redes, o su propio sitio Web, puede darle los canales que necesita para llegar a sus clientes y posibles clientes, as? como ofrecer sus productos y servicios. Es posible que asociarse con un proveedor le permitir? construir un canal que llega a un mercado de afinidad que no ha sido capaz de penetrar.

Encontrar? que controla los canales son directos, mientras que socio canales son muchas veces indirectos canales. Los canales de que control pueden proporcionarle mayores m?rgenes brutos, pero toma tiempo y dinero para instalar e implementar, mientras que los canales asociados tienen menores m?rgenes de ganancia, pero le permiten "chocar con el suelo en ejecuci?n" y comenzar a ganar m?s r?pido.

Una vez que has pensado a través de los canales que tiene o desea desarrollar para su venta, distribuci?n y soporte, el siguiente paso es planear las fases que recorrer? con cada uno de estos canales.

Comenzar? con un entendimiento de c?mo su elevar? la conciencia de los productos y servicios de su empresa.Desea evaluar c?mo puede ayudar a sus clientes y posibles clientes evaluaci?n la propuesta de valor que les ofrece, te desea definir c?mo va a "cerrar el negocio," por lo que los clientes pueden adquirir determinados productos y servicios, desea definir c?mo va a entregar la propuesta de valor, los productos y servicios, a sus clientes, también desear? definir c?mo va a apoyar de manera constante a sus clientes.

Su tarea se va a encontrar la combinaci?n correcta de los canales de distribuci?n, ventas y soporte, y por eso dibujo de un "mapa mental" ser? el primer paso para la comprensi?n de los "canales".

Puede continuar aprender sobre pr?ctica Marketing para ocupado contables por visitantes secretos de Marketing servicios contables

Ward Kirk es un experto fiscal jubilado, contador p?blico y auditor. Proporciona los mismos recursos que utiliz? en la construcci?n de sus pr?cticas contables de inicio a través de su sitio Web secretos de la contabilidad Marketing Services y arengas sobre el sector financiero comercial en "Blog de Kirk" (pregunto donde obtuvo la idea para el nombre de ese blog?) donde describe su carrera como un auditor con bancos y compa??as de finanzas "Bucket Of Blood".

La Guía de 31 días para iniciar su propio negocio de contabilidad - día 1 - sus modelo de negocio conceptos básicos

Esto va a ser aqu? algunas cosas fuertes, as? que prep?rese tomar notas. Eso significa que imprima este art?culo y escribir todo sobre él cuando lo lea. Esta primera parte va a parecer un poco obvio, y hay mucha controversia sobre la diferencia entre modelos de negocio y estrategia de negocios. Es casi una que viene en primer lugar, el pollo o el tipo de huevo de pregunta. (Por cierto, cient?ficos brit?nicos han contestado esa pregunta. Es la carne de pollo. Buscarla.)

Porque la estrategia de negocios y modelos de negocios est?n tan entrelazados, no fue hasta los d?as de la burbuja de DotCom tom? el término Go-Go es significado propio. El término apenas se escuch? antes de los inicios de la web de la burbuja de DotCom comenzaron a utilizar el término para explicar sus operaciones para inversores de capital riesgo. Durante ese tiempo se convirti? en una frase para explicar a todo tipo de pecados.

Sin embargo, modelos de negocio han existido desde el comienzo de los negocios.

Un buen ejemplo es Xerox. Cuando Xerox inici? arrendamiento fotocopiadoras en 1958 para que las empresas pod?an permitirse su nuevo producto, introdujeron un cambio importante en su modelo de negocios y que les impuls? a cambio, junto con sus innovaciones técnicas, a una posici?n de predominio en la industria de la fotocopiadora.

Comprender los modelos de negocio nos da una forma de entender c?mo un negocio gana dinero. Muchas veces esto es el resultado de una tecnolog?a desarrollada recientemente. Pero, la tecnolog?a no casi tan importante como la forma en que se aplique y después de todo, el héroe de Alejandr?a, invent? la m?quina de vapor hace unos 2.000 a?os.

Pero no fue hasta que James Watt encontraron una nueva forma de aplicaci?n que la tecnolog?a y la construcci?n de un nuevo negocio modelo que la tecnolog?a se hizo viable comercialmente, mejoras tecnol?gicas aunque por Thomas Savery, Dennis Papin y Thoma Newcomen.

Comprender el concepto primero se le ayudan a comprender c?mo su empresa, o cualquier empresa, define su estrategia competitiva, a través de los productos y servicios ofrecen, c?mo usted cobra por ellos y lo que costaban a entregar. Comprensi?n de su modelo de negocio y comparar el modelo para otras empresas le ofrece una comprensi?n de c?mo son diferentes y le ayuda a identificar cada uno de ellos a las empresas una ventaja competitiva o propuesta de valor ?nica.

?Quieres entender su modelo de negocio?

Por supuesto que hacer. Es por esto que ha le?do este hasta ahora, ?no es?

Comprender que el modelo de negocio responde a una serie de preguntas esenciales para cualquier negocio - que son los clientes, qué valor, c?mo se puede entregar ese valor al cliente a un costo adecuado y c?mo la empresa despliega sus activos. Incluye una descripci?n de los activos claves, f?sicos e intangibles tales como propiedad intelectual, estructura de gobernanza y gesti?n. Consiste en tanto una narraci?n de c?mo funciona el negocio y los n?meros - c?mo hace un beneficio.

El concepto entr? en boga cuando la hoja de c?lculo proporciona una manera f?cil de probar las consecuencias financieras de la narrativa en un modelo financiero que conten?a suposiciones acerca de los costos, demanda de productos, los ingresos de ventas y ganancias. Los resultados financieros de los cambios en la narrativa, o supuestos sobre la demanda de productos, etc. se pueden probar en el modelo de hoja de c?lculo.

Durante la burbuja de DotCom, inversores exigieron que la estrategia de negocios, procesos y los resultados se resumen y modelados de tal manera que podr?an ser probados diferentes escenarios. Una vez que la descripci?n del modelo de negocio se redujo a un modelo financiero basado en la hoja de c?lculo que encapsula y cuantificado todas las funciones importantes del negocio propuesto, los inversionistas potenciales podr?an 'stress test' los supuestos negocios por delante de su decisi?n de invertir.

Esta proliferaci?n de planes de negocios, an?lisis de hoja de c?lculo y (con disculpas al General Nathan Bedford Forrest) la fiebre del "git thar furstest con la mostest," populariz? el término hasta el punto donde se estudi? y finalmente ser analizado y entendido.

Para entender su propio modelo de negocio, necesita mirar nueve diferentes "bloques de construcci?n" de su pr?ctica.
1) Segmentos de mercado objetivo - qué nichos o hacer de segmentos de la industria que sirve?
2) ?Propuestas de valor - lo que hacen problemas que resolver para tus clientes?
?3) Canales - c?mo comunicarse o servir a sus clientes? ?C?mo hacer ventas?
4) Relaciones con los clientes-?cu?l es su relaci?n con cada cliente o industria?
5) Ingresos - qué ingresos ?se derivan de cada soluci?n que proporcione?
6) Clave recursos - qué activos ?se necesitan realizar sus servicios?
7) Las actividades clave de-?qué servicios ?te ofrecen?
8) Clave asociaciones - lo subcontratar o adquirir?
9) Costo estructura-?cu?nto cuesta que proporcione los servicios?

Inicio mirando cada uno de estos bloques de construcci?n, uno a la vez, y cuando tienes un buen entendimiento de lo que las diferentes partes del modelo genérico de negocio son, usted podr? echar un vistazo a su propio modelo de negocio as? como la de sus competidores.

Una vez hecho esto, ver? c?mo la comprensi?n de su modelo de negocio puede conducir a desarrollar su propia estrategia de negocio, y desde all?, en la selecci?n de las t?cticas que utilizar? para implementar su estrategia.

Puede continuar obtener informaci?n acerca de c?mo iniciar sus propias pr?cticas contables visitando secretos de Marketing servicios contables

Ward Kirk es un experto fiscal jubilado, contador p?blico y auditor. Proporciona los mismos recursos que utiliz? en la construcci?n de sus pr?cticas contables de inicio a través de su sitio Web secretos de la contabilidad Marketing Services y arengas sobre el sector financiero comercial en "Blog de Kirk" (pregunto donde obtuvo la idea para el nombre de ese blog?) donde describe su carrera como un auditor con bancos y compa??as de finanzas "Bucket Of Blood".