Esto va a ser aqu? algunas cosas fuertes, as? que prep?rese tomar notas. Eso significa que imprima este art?culo y escribir todo sobre él cuando lo lea. Esta primera parte va a parecer un poco obvio, y hay mucha controversia sobre la diferencia entre modelos de negocio y estrategia de negocios. Es casi una que viene en primer lugar, el pollo o el tipo de huevo de pregunta. (Por cierto, cient?ficos brit?nicos han contestado esa pregunta. Es la carne de pollo. Buscarla.)
Porque la estrategia de negocios y modelos de negocios est?n tan entrelazados, no fue hasta los d?as de la burbuja de DotCom tom? el término Go-Go es significado propio. El término apenas se escuch? antes de los inicios de la web de la burbuja de DotCom comenzaron a utilizar el término para explicar sus operaciones para inversores de capital riesgo. Durante ese tiempo se convirti? en una frase para explicar a todo tipo de pecados.
Sin embargo, modelos de negocio han existido desde el comienzo de los negocios.
Un buen ejemplo es Xerox. Cuando Xerox inici? arrendamiento fotocopiadoras en 1958 para que las empresas pod?an permitirse su nuevo producto, introdujeron un cambio importante en su modelo de negocios y que les impuls? a cambio, junto con sus innovaciones técnicas, a una posici?n de predominio en la industria de la fotocopiadora.
Comprender los modelos de negocio nos da una forma de entender c?mo un negocio gana dinero. Muchas veces esto es el resultado de una tecnolog?a desarrollada recientemente. Pero, la tecnolog?a no casi tan importante como la forma en que se aplique y después de todo, el héroe de Alejandr?a, invent? la m?quina de vapor hace unos 2.000 a?os.
Pero no fue hasta que James Watt encontraron una nueva forma de aplicaci?n que la tecnolog?a y la construcci?n de un nuevo negocio modelo que la tecnolog?a se hizo viable comercialmente, mejoras tecnol?gicas aunque por Thomas Savery, Dennis Papin y Thoma Newcomen.
Comprender el concepto primero se le ayudan a comprender c?mo su empresa, o cualquier empresa, define su estrategia competitiva, a través de los productos y servicios ofrecen, c?mo usted cobra por ellos y lo que costaban a entregar. Comprensi?n de su modelo de negocio y comparar el modelo para otras empresas le ofrece una comprensi?n de c?mo son diferentes y le ayuda a identificar cada uno de ellos a las empresas una ventaja competitiva o propuesta de valor ?nica.
?Quieres entender su modelo de negocio?
Por supuesto que hacer. Es por esto que ha le?do este hasta ahora, ?no es?
Comprender que el modelo de negocio responde a una serie de preguntas esenciales para cualquier negocio - que son los clientes, qué valor, c?mo se puede entregar ese valor al cliente a un costo adecuado y c?mo la empresa despliega sus activos. Incluye una descripci?n de los activos claves, f?sicos e intangibles tales como propiedad intelectual, estructura de gobernanza y gesti?n. Consiste en tanto una narraci?n de c?mo funciona el negocio y los n?meros - c?mo hace un beneficio.
El concepto entr? en boga cuando la hoja de c?lculo proporciona una manera f?cil de probar las consecuencias financieras de la narrativa en un modelo financiero que conten?a suposiciones acerca de los costos, demanda de productos, los ingresos de ventas y ganancias. Los resultados financieros de los cambios en la narrativa, o supuestos sobre la demanda de productos, etc. se pueden probar en el modelo de hoja de c?lculo.
Durante la burbuja de DotCom, inversores exigieron que la estrategia de negocios, procesos y los resultados se resumen y modelados de tal manera que podr?an ser probados diferentes escenarios. Una vez que la descripci?n del modelo de negocio se redujo a un modelo financiero basado en la hoja de c?lculo que encapsula y cuantificado todas las funciones importantes del negocio propuesto, los inversionistas potenciales podr?an 'stress test' los supuestos negocios por delante de su decisi?n de invertir.
Esta proliferaci?n de planes de negocios, an?lisis de hoja de c?lculo y (con disculpas al General Nathan Bedford Forrest) la fiebre del "git thar furstest con la mostest," populariz? el término hasta el punto donde se estudi? y finalmente ser analizado y entendido.
Para entender su propio modelo de negocio, necesita mirar nueve diferentes "bloques de construcci?n" de su pr?ctica.
1) Segmentos de mercado objetivo - qué nichos o hacer de segmentos de la industria que sirve?
2) ?Propuestas de valor - lo que hacen problemas que resolver para tus clientes?
?3) Canales - c?mo comunicarse o servir a sus clientes? ?C?mo hacer ventas?
4) Relaciones con los clientes-?cu?l es su relaci?n con cada cliente o industria?
5) Ingresos - qué ingresos ?se derivan de cada soluci?n que proporcione?
6) Clave recursos - qué activos ?se necesitan realizar sus servicios?
7) Las actividades clave de-?qué servicios ?te ofrecen?
8) Clave asociaciones - lo subcontratar o adquirir?
9) Costo estructura-?cu?nto cuesta que proporcione los servicios?
Inicio mirando cada uno de estos bloques de construcci?n, uno a la vez, y cuando tienes un buen entendimiento de lo que las diferentes partes del modelo genérico de negocio son, usted podr? echar un vistazo a su propio modelo de negocio as? como la de sus competidores.
Una vez hecho esto, ver? c?mo la comprensi?n de su modelo de negocio puede conducir a desarrollar su propia estrategia de negocio, y desde all?, en la selecci?n de las t?cticas que utilizar? para implementar su estrategia.
Puede continuar obtener informaci?n acerca de c?mo iniciar sus propias pr?cticas contables visitando secretos de Marketing servicios contables
Ward Kirk es un experto fiscal jubilado, contador p?blico y auditor. Proporciona los mismos recursos que utiliz? en la construcci?n de sus pr?cticas contables de inicio a través de su sitio Web secretos de la contabilidad Marketing Services y arengas sobre el sector financiero comercial en "Blog de Kirk" (pregunto donde obtuvo la idea para el nombre de ese blog?) donde describe su carrera como un auditor con bancos y compa??as de finanzas "Bucket Of Blood".
